Stephanie Hermes, Fotograaf Sebastiaan ter Burg
07-03-2018

Meer diversiteit op de culturele werkvloer? ‘Ze zijn er niet’, bestaat niet. De bal ligt nu bij de werkgevers: kijk buiten je eigen kaders en toon lef.

Stephanie Hermes, deelnemer aan de vierde editie van LinC, schreef een vlammend betoog voor het bevorderen van diversiteit op de culturele werkvloer. ‘De zoektocht naar de kandidaten die tot nu toe uit het zicht waren, zal bijdragen aan nieuwe energie en elan van de organisatie. Zijn ze er niet? ‘De anderen’ zijn er wel degelijk. En ze zijn hard nodig om de cultuursector beter te laten aansluiten bij de samenleving.’

Als​ ​ik​ ​in​ ​de​ ​culturele​ ​sector​ ​een​ ​vacature​ ​uitschrijf,​ ​krijg​ ​ik​ ​prachtige​ ​brieven toegestuurd.​ ​Kandidaten​ ​zijn​ ​doorgaans​ ​afgestudeerd​ ​op​ ​een​ ​kunstgerelateerd​ ​vak aan​ ​een​ ​hogeschool​ ​of​ ​universiteit​ ​en​ ​hebben​ ​stages​ ​of​ ​werkervaring​ ​aan​ ​culturele instellingen​ ​van​ ​naam.​ ​Meestal​ ​zijn​ ​ze​ ​vrouwelijk,​ ​blank​ ​en​ ​hebben​ ​ze​ ​hun​ ​studie​ ​met mooie​ ​cijfers​ ​afgerond.​

​Toch​ ​worstel​ ​ik​ ​met​ ​een​ ​probleem.​

​Ik​ ​woon​ ​en​ ​werk​ ​in​ ​Den Haag.​ ​54%​ ​van​ ​de​ ​bevolking​ ​is​ ​van​ ​niet-Nederlandse​ ​origine,​ ​ongeveer​ ​50%​ ​van​ ​de inwoners​ ​is​ ​man.​ ​Hoe​ ​kom​ ​ik​ ​tot​ ​een​ ​heterogeen​ ​team​ ​dat​ ​een​ ​afspiegeling​ ​is​ ​van​ ​de stad? Soms denk ik dat een quotum de beste oplossing zou zijn. Laten we zeggen, een quotum man/vrouw. Of een quotum ‘waar liggen je roots’. Of een quotum ‘minstens 50% van het team spreekt naast Nederlands ook Arabisch/ Hindi/ Turks/ Berbers/ Chinees/ Thais/ Somalisch/ Bahasa Indonesia/ Egyptisch op B2 niveau’. Of…

Als ik over dit vraagstuk met collega’s discussieer, oppert er altijd minstens één: je moet de meest geschikte kandidaat kiezen. Degene die het best past bij de functiebeschrijving, degene met de juiste papieren, de juiste studie, de beoogde nodige netwerken. Dus gewoon: kies de beste.

De​ ​beste​ ​kandidaat

Ik betwijfel echter of de beste kandidaat ook de meest geschikte is. Wat wij in de culturele sector als het beste beschouwen is altijd gekleurd door onze kijk op het leven en het werk. Het bestaande idee van het beste gaat over een bepaald kennisniveau, een beoogde werkwijze, een bepaald netwerk, een beoogde manier van communiceren en van praten.

De sector kiest graag kandidaten met de manieren die bij hem passen, die bekend en dus vertrouwd zijn. Een standaard waar de meeste collega’s in de culturele sector mee opgegroeid zijn vanuit gezins- en middelbare schoolervaring, een standaard die we hebben geleerd binnen onze kunstopleiding en vervolgens in onze werkomgeving. Tot nu toe kiest de sector in het personeelsbeleid niet voor onbekende wegen, ongemakkelijke paden of werkwijzen die in zijn ogen ineffectief zijn.

De​ ​vraag​ ​om​ ​kwaliteit

Dat is verklaarbaar. De culturele sector staat onder druk, de vanzelfsprekende waardering voor kunst neemt af en beschikbare middelen zijn minimaal. Er is een onophoudelijke roep om kwaliteit, voor de Raad voor Cultuur bijvoorbeeld staat kwaliteit centraal bij het beoordelen van subsidieaanvragen. Dus kiezen we alsmaar vertrouwde kandidaten omdat we onder druk staan om kwaliteit te leveren. Alleen: druk en kwaliteit verhouden zich slecht tot elkaar; en wat bedoelen we eigenlijk met kwaliteit?

Wat ik vooral ervaar is dat wij onder kwaliteit iets verstaan dat risicomijdend is. Kwaliteit is iets dat we kunnen voorspellen, inplannen, berekenen. Kortom: iets dat niet fout kan gaan. We willen de volgens onze maatstaven beste kwaliteit in medewerkers, en dat gaat in de huidige mindset niet samen met betrekken van buitenstaanders. Zij vormen een onzekere factor, een niet in te schatten afbreukrisico, zeker als het om sleutelposities gaat.

Zijn​ ​die​ ​goede​ ​mensen​ ​er​ ​niet,​ ​of​ ​zien​ ​we​ ​ze​ ​niet?

Naast het vermijden van risico is een veelgehoord argument voor het vasthouden aan een homogeen team: “ze zijn er niet”. Kandidaten met de juiste kwaliteit en een niet-oorspronkelijk Nederlandse achtergrond ontbreken. Migrantenkinderen kiezen immers vaak voor traditioneel veilige opleidingen zoals rechten, medicijnen, economie en bedrijfskunde in plaats van cultuuropleidingen. Opleidingen in kunst en cultuur lijken te onzeker om als toekomstperspectief en investering gekozen te worden.

Maar wanneer ontstaat precies de droom om je bezig te houden met kunst en cultuur? Op je 18de jaar? Als je net klaar bent met je middelbare school? Wanneer je om je heen kijkt wat je vrienden doen? Als je ouders je onder druk zetten om een studie te kiezen waar je echt geld mee kunt verdienen? Op je 30ste, als je beseft dat je je werk toch nog echt een hele lange tijd zal vol moeten houden, en je dus gaat overdenken waar je hart echt naar uitgaat? Ook al zijn er wellicht relatief weinig kandidaten via de traditionele onderwijsroute, dat wil niet zeggen dat ze niet vanuit andere sectoren kunnen overstappen.

Ontbrekend​ ​referentiekader

Mijn vader zei in 1991 tegen me: ‘Kind, ga werken bij een bank. En studeer Chinees. Dat is wat je moet doen. Dan lacht je een gouden toekomst tegemoet.’ Hij had gelijk. Had ik kunnen doen. Zat ik nu niet dit artikel te schrijven. Ik koos een andere uitdaging. En toen ik via omwegen als – ja ik ga dit geschrapte woord toch wel gebruiken – als allochtoon op een Nederlandse Hogeschool voor de Kunsten terecht kwam, voelde ik de kloof. Ik was een laatbloeier én een buitenstaander. Ik had de films niet gekeken die je moest kijken, ik had de vooropleidingen niet gevolgd waar je op had moeten zitten, ik kende de beroemdheden niet, die liedjes zeiden me niets, ik had de voorstellingen niet gezien.

Bovendien was mijn taal niet perfect, ik had een accent dat mij duidelijk als buitenlander kenmerkte, en ik snapte de grapjes niet. Lastig voor mijn omgeving, dat andere denken en dat ontbrekende referentiekader. En natuurlijk ook aanleiding tot het vormen van een eigen identiteit: ik was anders en dat maakte mij bijzonder, vond ik.

Stapje voor stapje

Andere landgenoten zochten vooral elkaar op, vertrouwd, veilig en het gevoel gedeelde herinneringen gemeenschappelijk te hebben. Ik wilde bij mijn nieuwe landgenoten horen en nam alle hulp aan die er onderweg geboden werd. Ik leerde, door te doen. Stapje voor stapje. Ik greep elke kans die er langs kwam. Probeerde soms aan mensen uit te leggen dat het knap lastig is om de weg te vinden in een ander land, de manier te begrijpen waarop gecommuniceerd wordt. Men ging ervan uit dat ik me zou aanpassen en dus mee kon rennen met de anderen. Omgaan met die drempels, bluffen en me continu proberen te verbeteren, me redden ook al stond ik er alleen voor, blijven leren, dat heb ik van die tijd overgehouden.

Niets ging vanzelf. Ik werd gedreven door een sterk ‘ik wil’. Nu terugblikkend heeft dit freerunnen mij gevormd. Deze ervaringen helpen mij en mijn anders zijn mij juist bij het oplossen van grotere vraagstukken.

De​ ​drempel​ ​is je ​leermeester​

De buitenstaanders, ‘de anderen’, zijn er allang klaar voor om de nodige stappen te nemen. Juist hun doorzettingsvermogen maakt hen onderscheidend. Darvin Edwards, afkomstig van het onafhankelijke eilandje Saint Lucia, voormalig hoogspringer, zei in de documentaire Londens meest luxueuze Hotel het volgende: ‘Ik kom uit een omgeving waar je constant moet presteren. Zonder hindernissen kun je niks presteren. Ik ben dol op hindernissen. Kom maar op. Ik leer ervan.’

Deze omhelzing van de barrières zal een van de sleutels zijn voor het overwinnen van de grote obstakels waarmee de culturele sector geconfronteerd is en tot nu toe geen antwoord op heeft gevonden. Hoe kan een culturele werkgever nu de moed opbrengen om deze expertise van hordelopers, hoogspringers en freerunners daadwerkelijk in zijn organisatie op te nemen?

Kies​ ​voor​ ​de​ ​hoogspringer

Wat heeft een werkgever nodig om uit zijn comfortzone te stappen en een voor zijn gevoel aanwezig risico aan te gaan? Ik zou willen beginnen bij een aantal ijkpunten. Stel, de opleiding doet er niet toe, maar een bepaald denkniveau wel. Professor Paul Boselie bevestigde tijdens een recente lezing: een intelligentietest is de beste graadmeter om te voorspellen hoe iemand ten opzichte van anderen gaat presteren. ‘Als je niet met een intelligentietest wilt werken, dan kun je ook een integriteitstest gebruiken, ook een hele goede voorspeller’, zegt Boselie.

Als werkgever wil ik mensen die in staat zijn nieuwe leerstof tot zich te nemen, die buiten de gebaande paden kunnen denken, die parallellen uit hun vakgebied kunnen leggen met de inhoud van de nieuwe arbeidsomgeving. Een CV met de ‘passende’ opleidingen doet er dan niet meer toe, referenties zijn oninteressant. De werkgever staat dan oprecht open voor de ander.

Zoek​ ​ze​ ​op

Als een culturele werkgever werkelijk nieuwe wegen wil inslaan, vereist dat een grote nieuwsgierigheid naar de ander, moed om af te wijken van de collega’s en doorzettingsvermogen om de nieuwe richting vol te houden. Birgit Sziller van adviesbureau HRD Hamburg is duidelijk: juist heterogene teams zijn in staat om excellente prestaties te leveren.

Door diepgaand begrip voor elkaar te ontwikkelen komt het grote voordeel van diversiteit naar boven. Het creatieve proces floreert bij de verschillende perspectieven en ervaringen. Men luistert naar elkaar, ontwikkelt daardoor meer prototypes en vindt ongewone oplossingen. Blinde vlekken worden verminderd, omdat men minder in routines vervalt. En de interculturele competenties, de meest belangrijke voor deze 21ste eeuw, worden bevorderd: medewerkers kunnen beter met verschillen omgaan en kunnen daardoor makkelijker actief blijven, meerduidigheid en het gevoel van niet-weten kunnen zij beter verdragen.

Plezier

Met deze voordelen in het achterhoofd zal het voor culturele organisaties een plezier zijn om diverse teams samen te stellen. De zoektocht naar de kandidaten die tot nu toe uit het zicht waren, zal bijdragen aan nieuwe energie en elan van de organisatie. Zijn ze er niet? ‘De anderen’ zijn er wel degelijk. En ze zijn hard nodig om de cultuursector beter te laten aansluiten bij de samenleving.

Waar kun je ze vinden? Ga daarheen waar de doelgroep zit, op sociale media, bij evenementen en ook in je eigen netwerk. Als het nodig is, ga de wijken in. Ga ze opzoeken. Denk als een marketeer, zorg dat ze bij jou solliciteren. Doe je dat niet, dan mis je deze wonderschone doelgroep en de grote kans die er voor de cultuursector ligt. De bal ligt nu bij de werkgevers: kijk buiten je eigen kaders en toon lef.