22-03-2016

Nieuw leiderschap is hard nodig in de centra voor cultuureducatie

‘Schrijf een artikel waarin je ingaat op Leiderschap in Cultuur’. Met die opdracht ging de tweede lichting van leerprogramma Leiderschap in Cultuur aan de slag. Lees nu de bijdrage van Hendrik Jan Houtsma over nieuw leiderschap in de centra voor de kunsten:

Leven en werken in, met en voor cultuureducatie is sinds enige tijd veranderd van fietsen op het platteland tot fietsen in de Alpen. Wanneer je in een peloton over het platteland fietst, gaat het alle wielrenners redelijk makkelijk af. Iedereen blijft bij elkaar en kan het tempo bijbenen. Het kost wel energie, maar het lukt. Wanneer het peloton vervolgens in de bergen fietst, valt het in de eerste beklimming al vlot uit elkaar. Hier onderscheiden de kerels zich van de jongens en onderscheiden de meiden zich van de meisjes. Welke kopmannen en kopvrouwen hebben we nodig in het sterk veranderde landschap van cultuureducatie?

Veel centra voor de kunsten zagen hun subsidie de afgelopen jaren met dertig tot soms honderd procent teruglopen.

De sector cultuureducatie ‘staat vol op de pedalen’. Toen hetin de vrije tijd actief beoefenen van kunst en cultuur nog als educatie werd beschouwd en vanuit die visie werd gesubsidieerd door overheden, stond de sector fier overeind. Door de bezuinigingen op cultuur, in combinatie met de economische crisis, is de sector in de Alpen beland. Zij koerst continu over collen van de buitencategorie. Zodra de top van een berg bereikt lijkt, dient zich alweer een volgend stuk klimmen aan; de uitdagingen buitelen over elkaar heen. Als leidinggevende van een centrum voor cultuureducatie ‘geniet’ ik zelf ook van dit berglandschap.

 

Noodklok

De centra voor cultuureducatie zijn partner voor amateurkunstverenigingen en bieden cultuuronderwijs in scholen, van de schoolvoorstelling en muziek maken tot boetseren, mode maken in de klas en ga zo maar door. Ook verzorgen ze buitenschoolse cultuureducatie voor kinderen, jongeren en volwassenen: muziekles op de muziekschool, de danslessen om de hoek, schildercursussen, de musicalgroep, de toneel- en muziekvereniging, popbands, koren en orkesten. Veel van deze centra zagen hun subsidie de afgelopen jaren met dertig tot soms honderd procent teruglopen. De financiële basis van deze organisaties, die hun inkomsten gemiddeld voor tweederde uit subsidies halen, is wankel.

Het is niet de enige uitdaging waar de centra voor cultuureducatie voor staan. Er is steeds minder belangstelling voor het traditionele aanbod van cursussen en muzieklessen. In de afgelopen jaren nam het aantal deelnemers aan het vrijetijdsaanbod van sommige centra voor de kunsten af met twintig tot wel veertig procent. Dit was een extra aanslag op de financiële basis, en op de geloofwaardigheid en relevantie van deze organisaties voor het publiek en de overheden.

Vanwege de arbeidsovereenkomsten van medewerkers die vaak collectief zijn vastgelegd, is het vervolgens moeilijk de personeelsformatie op de nieuwe situatie af te stemmen. Er is daardoor weinig flexibiliteit om vlot voor te sorteren op fluctuaties in de markt. Het ontstaan van een overschot aan personeel werkt kostenverhogend omdat de WW risico’s vaak bij het centrum voor cultuureducatie legt en er onvoldoende reserve is om deze risico’s financieel te dekken. De loonkosten lopen gewoon door, terwijl de inkomsten teruglopen. Faillissementen dreigen en worden uitgesproken. Muziekscholen en centra voor de kunsten verdwijnen. Een voorbeeldorganisatie als het Koorenhuis in Den Haag werd vanwege drastische bezuinigingen gedecimeerd.

Het aantal amateurbeoefenaars neemt sterk af en overheden richten zich op het onderwijs. Nu moet in korte tijd een switch gemaakt worden.

Gemeenten en provincies die bezuinigen op cultuur, denken opnieuw na over welke kerntaak zij in deze nieuwe werkelijkheid voor cultuureducatie wensen, waardoor de opdrachten voor centra voor cultuureducatie worden aangescherpt. Er is geen of weinig subsidie meer om muziekles in de vrije tijd te ondersteunen. De markt kan dat namelijk goedkoper en eenvoudiger zelf organiseren, is de redenering. Overheden voelen zich minder verantwoordelijk voor dit deel van de amateurkunstbeoefening omdat zij deze niet langer zien als educatie maar als vrijetijdsbesteding. Daarmee komt de financiële verantwoordelijkheid bij de consument te liggen.

Cultuureducatie moet zich vanuit die visie vooral richten op het basis- en middelbaar onderwijs. Subsidiegeld dient voortaan voor binnenschools cultuuronderwijs ingezet te worden. Tot voor kort waren veel centra met name gericht op het werk als cursusorganisatie voor de consument in de vrije tijd. Nu moet er in korte tijd een switch richting het onderwijs gemaakt worden. Een niet onbelangrijke bijkomstigheid is dat deze subsidiegelden soms direct aan het onderwijs ter beschikking komen in plaats van aan de cultuuraanbieder. Centra voor de kunsten zijn van oudsher niet gewend om in een echte markt te opereren en kunnen daardoor verzuipen in de concurrentie. Daarnaast zien we een verschuiving van (minder) geld. De centra voor de kunsten hebben en te maken met ombuigen en met bezuinigen. Dit zijn uitdagingen van de buitencategorie.

 

Blik op de toekomst

Is het tijd voor medelijden? Nee, het is wel tijd voor verandering. Deze verandering moeten leiders in cultuur, onder wie ikzelf, teweeg brengen. Het gaat om meebewegen met de tijd, anders kijken naar wat je doet, vanuit je kracht en missie nieuwe werkvormen en verdienmodellen ontwikkelen. Laten we nieuwe dingen uitproberen, onze creativiteit gebruiken, samenwerken met (ongebruikelijke) partijen die elkaar versterken of waarmee het domweg klikt. Maar ook voortbouwen op onze jarenlange ervaring, ons bewust zijn van de beleving die wij onze klanten bieden en onorthodox organiseren om snel en flexibel in de markt te staan.

Er is naar mijn mening een nieuw soort leiderschap nodig: niet meer de charismatisch leider, wel de leider die de kwaliteiten van het team naar boven haalt. Niet meer leiderschap vanuit controle, wel leiderschap vanuit vertrouwen. Dat dit werkt, bewijst bijvoorbeeld het Utrechts Centrum voor de Kunsten (UCK), dat in de periode 2014-2018 circa zeventig procent van haar subsidie moet inleveren. Dit geld gaat regelrecht naar de basisscholen in Utrecht, die daarmee hun eigen cultuuronderwijs kunnen inkopen. De gemeente wil zo het eigenaarschap van de scholen ten aanzien van cultuureducatiebeleid vergroten. Ook wil ze meer marktwerking tussen scholen en culturele instellingen. In dat licht heeft het UCK een meerjarenprognose gemaakt, waarbij er een kleine vijftig procent wordt terugverdiend vanuit deze overgehevelde middelen.

Er is nieuw leiderschap nodig: niet meer de charismatisch leider, wel de leider die de kwaliteiten van het team naar boven haalt.

De instelling slaagt in deze nieuwe missie. Scholen waarderen de expertise en het advies en geven het UCK opdracht om hun cultuureducatie te verzorgen. Tegelijkertijd biedt het UCK (van oudsher) ook een breed en divers cursusaanbod aan dat marktconform en zonder directe overheidssubsidie draait met betrekking tot de uitvoeringskosten. Uit de bijdrage van de klanten wordt -­ net zoals dat bij cultuuronderwijs het geval is -­ naast de uitvoering tevens een deel van de algemene overhead gefinancierd. Als de hele transitie achter de rug is, en de prognoses worden gehaald, dan is het UCK vanaf 2018 nog maar voor dertig procent afhankelijk van overheidssubsidie.

Scholen in de Kunst, het centrum voor cultuureducatie waar ik tot voor kort werkzaam was, is een ander voorbeeld. Wij zagen dat de basisopleiding muziek voor kinderen terugliep. Stichting Kinderopvang Amersfoort (SKA) wilde zich onderscheiden door ouders te ontzorgen met een interessant en verantwoord programma. Scholen in de Kunst en SKA bieden nu samen de Muziekmakerij voor kinderen op de buitenschoolse opvang aan. Dit blijkt een succes omdat deze muzieklessen qua inhoud, plaats en tijd naadloos passen bij de behoefte van de ouders. En het verdienmodel blijkt meer dan sluitend.

 

Fietsen in de Alpen vereist gedeeld leiderschap

Deze doorzetters hebben de juiste houding gevonden. Het leiderschap in deze organisaties is gericht op het mogelijk maken van ondernemen, kansen zien en benutten, risico’s nemen en effectief samenwerken met creativiteit en passie. We hebben het natuurlijk wel over de kunsten!

De tijd van alleen charismatisch leiderschap is voorbij. Het is onhoudbaar en onwerkbaar geworden dat één persoon (de kopman van de wielerploeg) het beste weet welke kant het op gaat en wat er moet gebeuren. Er is zoveel dynamiek in de markt, zoveel informatie die geanalyseerd moet worden en er is zoveel expertise nodig dat het niet te behappen valt voor één persoon. Door het leiderschap te delen over verschillende mensen en teams ben je als organisatie slimmer, sneller en effectiever. Daardoor kan de organisatie van meerwaarde zijn voor haar publiek. Dit bereik je door bijvoorbeeld zelfstandig werkende teams te faciliteren. Deze teams krijgen de vrije hand binnen hun organisatie. Zo krijg je een soort eilandengroep die vanuit één gedeelde visie werkt om haar doelen te bereiken. Door de kwaliteiten van alle mensen in het team aan te spreken en te benutten, hen het vertrouwen en de verantwoordelijkheid te geven, kan de organisatie slagvaardiger en flexibeler handelen. Een organisatie als Scholen in de Kunst werkt sinds kort zo. Daarmee is een flinke stap voorwaarts gezet.

De centra voor cultuureducatie staan voor een grote uitdaging. Ze moeten zichzelf opnieuw uitvinden. Ook in de toekomst wil Nederland dansen, schilderen en muziek maken. Het is de manier waarop ze dat aanbod inhoud geven, die aanpassing behoeft. Voor die vernieuwing is leiderschap nodig dat uitgaat van gelijkwaardigheid, dienstbaarheid, samenwerken en vertrouwen. Het is dit leiderschap, aangevuld met een dosis lef, dat ook in een pittige Alpenrit het verschil maakt. Er komt geen krachtpatserij aan te pas!